После первичного шока, видя его непреклонную, активную позицию, работники начинают придумывать возможные варианты новой стратегии прорыва в системе материально-технического обеспечения, логистики и контроля качества. В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое.

Подбор команды и формирование уверенности друг в друге и в успехе существенно подкрепляются ощущением срочности проведения изменений (этап 1). В книге «Впереди перемен» было меньше 300 страниц — отчасти потому, что, с моей точки зрения, лучше, когда материал изложен коротко и по существу, а отчасти и потому, что он вместил все, о чем я мог сообщить на тот момент. Многие интересные вопросы остались без ответа, особенно детали того, как именно люди достигали успехов, описанных в книге. Я обдумывал эти вопросы, когда получил от фирмы Deloitte Consulting приглашение принять участие в продолжающемся проекте. Меня попросили провести обширный опрос, чтобы осветить целый ряд ключевых проблем и собрать истории, которые могли бы помочь людям глубже понять восьмиэтапную формулу преобразований.

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании. После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы.

Когда аллигаторы кусают вас за пятки, нужно справиться с ними. По крайней мере, думаю, в какой-то степени придется взять кризисную ситуацию под контроль. Нужно сконцентрировать внимание на тушении самых опасных очагов проблем и устранении всех возможных факторов, которые могут вызвать их повторное возникновение. Иначе вам не хватит сил на более крупные преобразования или, хуже того, возникнет столько дополнительных проблем, что вы больше никогда не сможете создать сильную организацию. Без особого энтузиазма со стороны топ-менеджеров и при такой посещаемости заседаний результат не мог быть хорошим. Однако мы умудрились создать некий черновик видения.

Поэтому первые два-три месяца я пытался начать дискуссию среди членов правления. Вот пример того, что может произойти, когда на первой стадии реформ создается видение будущего организации. Детали этого процесса могут быть схожи с «провоцированием» краткосрочных кризисов, но планируемые результаты будут одинаковы вне зависимости от сути ваших действий.

Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте. Разумеется, временный прогресс мы можем наблюдать даже в том случае, когда усилия, направленные на преобразование организации, не поддерживаются достаточно мощной командой реформаторов. Но рано или поздно дает о себе знать сопротивление нововведениям, и тогда процесс изменений останавливается.

Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Необходимость принять простейшее решение способна вызвать ожесточенный спор и даже конфликт, истощающий силы людей и отравляющий моральную атмосферу в организации. Часы драгоценного времени будут потрачены на обсуждение малозначимых тактических вопросов. Концепция имеет решающее значение в осуществлении полезных преобразований, помогая направлять, ставить задачи и заинтересовывать множество людей. Без этого все усилия могут свестись к набору противоречащих друг другу проектов, отрыву людей от дела и потере времени.

Сотрудничая с ними, вы собственноручно вручаете маркетплейсам все рычаги управления своим делом и в… Джон Коттер – заслуженный профессор лидерства Гарвардской школы бизнеса, автор книг “Впереди перемен”, “Суть перемен”, “Наш айсберг тает”, “Движущая сила перемен” и других. Конспект классической книги по управлению лидерскими изменениями. Грамотное руководство изменениями — единственный достойный ответ. Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.

Цитаты из книги «Впереди перемен»

На первый взгляд казалось, что в ней много философии, но просматривалась ясная концепция… Рейтинг помогает вам понять, какова ценность книги в соответствии с двумя нашими основными критериями. Но он ничего не сообщает о ее конкретных особенностях. Поэтому мы используем набор из 20 характеристик, которые призваны прояснить, в чем именно состоят достоинства книги. Полезная и/или информативная книга, которая, помимо соблюдения высочайших стандартов во всех отношениях, выделяется даже среди лучших книг.

Дело в том, что тщательный сбор информации, анализ и его презентация отнюдь не бесполезны. Иногда именно благодаря анализу люди приходят к формуле «увидеть—прочувствовать—изменить». Порой перемены, воспринятые душой, рождают новый, лучший подход к анализу.

В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, кит финанс брокер отзывы и процесс преобразований терпит крах. Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию.

У нас не удаются перемены не потому, что мы глупые, чрезмерно требовательные к себе, лишенные эмоций существа, хотя иногда может показаться именно так. Мы терпим неудачи, потому что у нас недостаточно опыта в проведении результативных реформ. Без этого опыта мы слишком часто смотрим на вещи пессимистично, боимся или слишком плохо верим в начатое, чтобы действовать активно. Поэтому мы не только ведем себя неэффективно, но даже и не пытаемся добиться лучшего.

Скачать книгу

Второй — инертность, некая самозащита, когда охваченный страхом или паникой человек стремится спрятаться от проблемы. Еще один — вызванная гневом позиция «вы не заставите меня ничего делать». Последний тип поведения несет в себе весьма пессимистический настрой, который ведет к постоянной нерешительности. Люди не хотят замечать очевидное и не спешат стремглав приниматься за работу. Вместо этого они затаивают недовольство или начинают жаловаться, когда кто-то задумывает реформы. В результате преобразования начинаются вяло или не начинаются вообще.

Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто – оно может занять пару лет. Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.

Мне вспоминается случай, когда руководство компании выпускало талмуды толщиной 10 см с описанием программы преобразований. В документе самым подробным образом излагались процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четко и доходчиво прописано, куда же предполагается прийти в результате всех этих усилий.

Джон Коттер «Впереди перемен»

Тем не менее эти далеко не топменеджеры помогли начать процесс, который радикально изменил весь механизм снабжения в крупной организации и сэкономил сотни миллионов долларов. Некоторые начинают защищаться и пытаются сохранить привычное положение вещей. Большинство впервые задумывается над проблемами, прислушивается к клиентам и к руководству, когда те говорят о необходимости реформ. В организации «профессионалов», которые считают себя экспертами и думают, что все знают сами, это большой шаг вперед. Началу реформ обычно препятствуют четыре типа поведения. Первый из них — это самодовольство, подстегиваемое мнимым чувством собственного достоинства или самонадеянностью.

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, часто они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка. Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. В то время я не представлял, какими серьезными были наши краткосрочные проблемы.

Другие книги автора

Данное действие не подразумевает отзыв согласия Клиента на обработку его персональных данных, который согласно действующему законодательству происходит в порядке, предусмотренном абзацем 1 настоящего пункта. Поможем повысить лояльность сотрудников и сформировать корпоративную культуру. Как добиться быстрых результатов, а главное — как закрепить успехи. Но обеспокоенная тем, что единственной реакцией фирмы на обостряющуюся конкуренцию стали увольнения, она приняла предложение занять должность руководителя целевой группы по совершенствованию качества.

Коттер в первую очередь опирается на изменение отношения и вовлечение сотрудников. Другие авторы предлагают делать упор на золотые правила инвестора создание условий для нового поведения сотрудников. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко.

Это не значит, что управляющие так ничему и не научились за прошедшие несколько десятилетий. Но проблемы росли так же быстро (или даже быстрее) чем их навыки. Предложен комплексный подход к изучению, формированию и прогнозированию потребительского и производственного спроса. Обобщается опыт ведущих западных фирм в этой области. Эта книга, впервые вышедшая в 2000 году, перевернула представления о многом.

Однако в нашем случае не удалось заставить работников захотеть решать более серьезные вопросы. Создание деловой ситуации и получение одобрения у руководителей высшего звена, очевидно, сами по себе неплохи. Но когда эти действия выполняются в самом начале успешного продвижения перемен в жизнь, они становятся лишь частью более масштабных мероприятий, целью которых является помощь в подавлении чувств, мешающих уверенным шагам вперед. Информация и размышление отнюдь не бесполезны в бизнесе.

Это имеет огромное значение во все более стремительно развивающемся мире. Пропаганда нового видения включает и слова, и поступки, причем последние зачастую обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит преобразованиям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами. Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы. Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников.

Выход на маркетплейсы — билет в один конец для вашей компании. Какую бы выгоду ни сулила работа через онлайн-площадки, рано или поздно они задушат ваш бизнес. Сотрудничая с ними, вы собственноручно вручаете маркетплейсам все рычаги управления своим делом и в итоге теряете его. Вик Довнар предлагает принципиально иную модель ведения бизнеса — ЭКСПЕРТНУЮ. Она подразумевает, что только вы взаимодействуете с клиентами, контролируете позиционирование, продвижение и сбыт товаров.

Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности. Проблемы, порожденные самоуспокоенностью, пусть даже небольшой, (глава 3) сегодня имеют большее значение, чем десять лет назад.

Сейчас я работаю над пятой, которая совершает очередной скачок в вопросе о том, что требуется для успеха в XXI веке. Но, когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать «Впереди перемен». Этот вопрос не оставляет руководителей предприятий и организаций. Необходимость решительного преобразования деятельности обусловлена тенденциями современного бизнеса к постоянным изменениям.

На рынок выводится ряд новых товаров, которые имеют успех. Необычайно растет производительность, или повышается рейтинг потребительской удовлетворенности. Результат — это не голословное утверждение, которое может быть запросто опровергнуто противниками перемен. В течение первого года преобразований команда Как инвестировать в золото реформаторов (как в крупных, так и в мелких организациях) может состоять всего из трех-пяти человек. Однако, если речь идет о крупных компаниях, необходимо, чтобы эта коалиция уже к третьему этапу преобразований состояла из 20–50 участников — только при этом условии возможен дальнейший прогресс.

Оно указывает организации направление, в котором та должна двигаться. Иногда первоначальная концепция видения разрабатывается одним человеком. Обычно оно несколько расплывчато, по крайней мере поначалу. Но после того как команда реформаторов трудится над ним в течение трех или пяти месяцев, концепция становится более определенной. В результате этих усилий рождается еще и стратегия реализации нового видения.

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Они побывали в каждом отделе, проехали по десяткам фабрик. Множество людей смогли посмотреть на штабеля перчаток. Выездное шоу вызвало на всех уровнях организации чувство того, «как же все плохо». Когда студентка закончила работу, она сообщила мне, что мы покупаем 424 вида перчаток!